Faire vraiment confiance aux employés, est-ce pour leur bien, celui de l’entreprise, les deux ?
Ce billet n’est que l’expression de mon opinion. Mais c’est une opinion étayée par des faits concrets, par des sources. Ceux qui veulent creuser dans les sources peuvent lires deux livres (en anglais, hélas), de Ricardo Semler, « Maverick » puis « The Seven Day Week-end ». Je les conseille d’ailleurs dans cet ordre-là. Plus facilement, il y a des centaines de résultats, sur Internet, quand vous faites une recherche sur Richard Semler, y compris des vidéos. Pour ceux qui ont accès à des travaux universitaires, en 2003, le modèle de gestion de Semler faisait l’objet d’études dans 76 universités, ses textes étudiés dans 274 écoles, et il y a eu, à cette date, 16 thèses de master ou de doctorat sur ses méthodes. Si quelqu’un a accès ces derniers textes en anglais ou en français, cela m’intéresse, merci.
Posons le background…
Ricardo Semler est l’actionnaire principal de la société brésilienne SEMCO, et a appliqué ses idées à la gestion de son entreprise. Malgré les terribles crises économiques qu’a traversé le Brésil (ce que l’on vit maintenant, c’est du gâteau, à côté) et la corruption dans le pays, il a fait progresser sa société, ou plutôt son conglomérat de sociétés.
D’une compagnie très traditionaliste faisant 2 millions de dollars par an avec une centaine d’employés, il a fait un groupe qui, en 2001, faisait 161 millions, avec des milliers d’employés. Les activités de ce groupe sont très variées, mais sont marquée par la complexité et l’industrialisation. Entre la production de pompes vidant un super tanker en une nuit, des mixers géants, des climatiseurs pour immeubles, ou des services comme faire l’inventaire complet d’un grand supermarché alors qu’il est ouvert, il y a une grande variété de produits.
L’important est de remarquer que ses idées de gestion sont appliquées dans le monde réel et donnent de bon résultats, il ne s’agit pas de simples idéaux.
Pour Ricardo Semler, l’argent gagné par une entreprise n’est pas le principal indicateur de la santé d’une entreprise. C’est un indicateur important, qui indique la société est dans la bonne direction, mais c’est un indicateur parmi d’autres. De fait, outre que pour lui on doit être content d’aller travailler, une entreprise doit durer dans le temps, et à ce titre doit faire preuve d’adaptabilité et de créativité. D’autres indicateurs sont importants, mais je n’ai pas la place d’en parler ici.
La pyramide
Le modèle dominant de l’entreprise, dans le monde, est celui de la pyramide, dérivé de la structure militaire. Pas besoin de détailler ce modèle, tout le monde le connait. Mais avez-vous remarqué comment les employés sont un peu considérés comme des enfants, dans ce modèle ? Il y a toujours des règles, des choses qui viennent d’en faut, et il faut s’y conformer, que cela nous plaise ou non. Les entreprises se veulent comme des grandes familles, mais patriarcales : on suit ce que dit le boss. Et on fait partie de la famille… à part que bon, si les intérêts de la société l’exigent, on ne nous demande pas nos avis : notre boulot peut être modifié voire supprimé par ceux qui commandent et tout à coup, on ne fait plus partie de la famille.
Chez SEMCO, les principes sont différents. Les employés sont traités en adultes. L’idée est que dans la vie de tous les jours, ces gens-là prennent la responsabilité de leurs vies. Ils gèrent leur foyer, leur budget, élèvent leurs enfants, votent et choisissent maires, députés et président. On peut les traiter aussi en adulte dans l’entreprise, en leur donnant du pouvoir de décision.
En pratique, cela veut dire quoi ?
D’abord, que l’information circule, dans la société. Pas d’information confidentielle, pas de choses que l’on cache aux employés parce que vous comprenez, on ne sait pas comment ils vont réagir. Les bilans et autres documents financiers sont transmis à tout le personnel. D’ailleurs, c’est marrant, comment cela a été mis en place. Un plan comptable, quand on n’est pas comptable, c’est loin d’être évident à maitriser.
Par exemple, les salaires, cela coûte cher à une entreprise. Mais allez repérer les salaires dans la comptabilité. SEMCO a décidé de faire des documents comptables simplifiés, compréhensibles par tout le monde. Oui mais… comment les salariés peuvent être sûrs que ces documents sont représentatifs de l’état de l’entreprise ? Qu’ils n’ont pas été conçus pour camoufler des choses ? SEMCO s’est simplement adressé à un puissant syndicat, pour qu’il les aide à mettre au point un plan comptable compréhensible par tous, et que le syndicat forme les employés. Les syndicalistes n’en croyaient pas leurs oreilles. Mais aujourd’hui, tout le personnel de SEMCO a une vision claire des comptes de l’entreprise.
Et le personnel peut s’exprimer, à travers diverses structures. Par exemple, il y a des comités, qui votent. Quand il a fallu choisir l’emplacement d’une nouvelle usine, par exemple, les salariés sont allé visiter les emplacements disponibles, et ont d’ailleurs choisi l’emplacement qui plaisait le moins à la direction. Il y a aussi des syndicalistes, dans ces comités, SEMCO n’a pas voulu que les syndicats aient l’impression que ce soit un moyen de les écarter. Ces comités ont commencé de façon modeste, créant des sous-comités pour moderniser les vestiaires et toilettes, achetant le matériel eux-mêmes et envoyant les factures à la direction. S’occuper des lieux communs, des meubles, de l’éclairage…
Puis ils sont élargi leur champ d’action, se mêlant de la gestion de l’entreprise. Identifier les managers en surplus, en remettant en cause des titres comme « strategic planning manager » et posant des questions sur les dépenses que la direction trouvait normales, allant de l’entretien des jardins à la location des immeubles, Ils ont pris en charge les cafétérias, ont suggéré des changements majeurs pour les produits, défini des objectifs de production… Quand le Brésil a connu une dure crise (où le gouvernement décida, par exemple, de ne laisser que soit 800$ dans chaque compte, où 20% de ce qu’il avait, le plus petit des deux), les comités ont géré une bonne partie de la crise. Temps partiel, heures non payées, même licenciements avec une très forte indemnité pour ceux qui le préféraient..
De même, au conseil d’administration, il y a toujours deux places libres. Premiers venus, premiers servis, que ce soit un employé, un chef de service ou un ouvrier. En pratique, dans une usine, par exemple, les chaîne de production n’ont rien à voir avec les usines où on travaille à la chaîne, avec leurs rangées bien alignées.
Là, les ouvriers et autres techniciens se sont répartis par équipes, et chaque équipe gère la construction complète d’un produit, ce qui fait que l’usine est un ensemble d’îlots. La plupart des ouvriers sont polyvalents et changent de poste quand ils estiment que c’est plus efficace. C’est d’ailleurs un des piliers de SEMCO : tout faire pour que les gens puissent changer de postes à l’intérieur des unités ou entre les unités. La diversité permet d’entretenir l’intérêt pour le travail.
Il en va de même dans les bureaux. De manière générales, les gens n’ont pas de bureau fixe, qu’ils soient DG, managers ou autres, ils bossent dans un open space où les gens changent de place fréquemment. De fait, au lieu d’aller dans un immeuble central, les gens vont dans un des immeubles de la compagnie, et bossent là, ou bossent de chez eux. Non, il n’y pas de chef qui puisse passer voir s’ils bossent, on fait confiance aux gens. D’ailleurs ce sont les employés qui contrôlent eux-mêmes leurs heures. La confiance n’est pas un mot en l’air, là-bas.
Comment cela peut fonctionner ? Parce que simplement, de manière générale, les gens sont adultes, responsables et comprennent que c’est de leur intérêt, que la société marche bien et que le job soit bien fait. De leur intérêt parce que non seulement leur salaire vient de là, mais aussi parce qu’ils ont une importante participation aux bénéfices.
Les plans de participations varient selon les unités dans le groupe SEMCO, mais ce qui a servi de modèle, c’est cela : 40% des bénéfices partent dans les impôts, 25% aux actionnaires, 12% dans l’investissement, et 23% aux salariés. Oui, 23%, on est loin de ce qui se pratique habituellement. Et, tous les 3 mois, les employés décident de ce qu’ils font de ce bénéfice. Ils peuvent le répartir, le placer, faire des prêts, etc. Enfin, en théorie, parce que pendant toutes ces années, ils ont toujours décidé de diviser la somme et de la partager entre les employés, sans tenir compte de leur grade. Cela se passe comment, chez vous ?
Et les salaires ? Ben les employés mènent l’enquête dans le pays : combien gagnent les autres employés des autres compagnies, pour des fonctions à peu près égales ? Ils vont même jusqu’à ce se déplacer dans les entreprises, pour mener leur enquêtes. Et chacun décide de ce qu’il veut gagner. Là aussi, vous courez que c’est de la folie ? Non, rares sont ceux qui ont demandé des sommes folles, au contraire, il en fallu en persuader qu’ils ne demandaient pas assez.
Alors, des gens que l’on ne contrôle pas, qui sont libres, qui prennent des initiatives, c’est bien. Et les branleurs, dans tout cela, ceux que dans une entreprise les chefs repèrent et vident ? Ben ce sont les groupes qui gèrent cela, et ils ne sont pas plus tendres que les chefs. C’est un peu normal, on est payés pour bosser, pas pour ne rien foutre. À propos, si vous bossez, vous avez sans doute déjà été évalué par votre chef. Classique.
Mais avez-vous évalué votre chef ? Parce que c’est ce qui se fait régulièrement, chez SEMCO, les chefs sont évalués par leurs subordonnés. Parce qu’il ne faut pas se tromper, il y a toujours des chefs, chez SEMCO. C’est nécessaire, pour travailler. Mais les chefs se doivent d’être bons, de conserver leur place parce qu’ils démontrent qu’ils ont les qualités nécessaires pour être leaders. D’ailleurs, quand on embauche des managers, ils passent sous les fourches caudines des dirigeants, comme dans les autres boites, mais sont aussi interviewés par leurs futurs subordonnés. Pour être embauché chez SEMCO, il ne faut pas seulement convaincre la direction, mais aussi les gens avec qui l’on va travailler.
Est-ce que ce genre de choses ne peut marcher qu’avec les petites compagnies ? Pas vraiment. Chez Semco, quand une unité devient trop grosse et que cela pose des problèmes à gérer démocratiquement… ils la coupent en deux ! Ils sacrifient les économies d’échelle, persuadés que le maintien de leur système démocratique est finalement plus rentable, et que les gens sont plus heureux comme cela.
Est-ce que cela signifie que tout est rose chez eux, qu’ils n’ont aucun problème ? Non, ils en ont. D’ailleurs parfois, comme les gens sont libres, il existent de poches de dissidents qui s’écartent des principes de SEMCO. Que fait la direction, dans ce cas ?
Rien. Elle fait confiance aux gens pour régler cela aux-même. Ricardo Semler est persuadé qu’il faut faire confiance aux gens. Que si les gens comprennent que SEMCO place leurs intérêts à un haut niveau, ces gens s’impliqueront et seront heureux de travailler, et qu’ils sont capables de régler eux-mêmes leurs problèmes. Et qu’en fin de compte, cela fait de SEMCO une entreprise qui est rentable, qui s’adapte et qui est capable de traverser les crises.
Il n’y a pas que la démocratie, chez SEMCO. Par exemple, leurs réunions sont ouvertes. N’y vont que ceux qui sont intéressés, n’importe qui peut y entrer et en sortir à n’importe quel moment, y participer ou pas. Les mémos ont un résumé en début de page et ne peuvent pas faire plus d’une page. La grande majorité des documents, électronique ou autres, sont tout simplement jetés.
Facile à mettre en place ?
Cela a pris des années à mettre en place, que c’est difficile, en particulier quand une nouvelle entreprise est absorbée et que le nombre de salariés est multiplié par 3, et que les nouveaux en sont encore aux anciennes mentalités. Au cours des années, de nombreuses personnes ont dit à Semler que ses idées ne pouvaient pas marcher, qu’il allait se casser la gueule. Et finalement il a réussi. Alors on lui a dit que cela ne marcherait pas ailleurs.
Bon, Des tas de hauts dirigeants viennent du monde entier, voir comment SEMCO fonctionnent. Peu changent leur façon d’être, à leur retour. Mais il y a quand même des entités qui s’en inspirent. Une douzaine de compagnies dans le monde (chiffres de 2003), des hôpitaux en Australie, des écoles en Finlande, la police d’Amsterdam… Et vous, dans votre boite, vous aimeriez ?
Et ailleurs ?
Je vous conseille instamment d’écouter le reportage radio de nos amis du Québec (il faut RealPlayer)
La gestion participative dans les entreprises, dont je copie ici le texte de présentation :
Reportage de Daniel Bordeleau[
Gestion participative, travail en équipe, travail par cellules, les mots changent mais la réalité demeure plus ou moins la même. Plusieurs entreprises ont décidé d’innover en accordant une plus grande part de responsabilité à leurs employés. Le concept a été créé par le Brésilien Ricardo Semler, et a fait des petits un peu partout dans le monde.
À Laval, l’usine Tubetronics implique totalement ses employés dans la gestion de l’entreprise. Le directeur général ne se voit pas comme un patron mais plutôt comme un entraîneur qui doit motiver son équipe. Les décisions se prennent ensemble et rien n’est imposé aux employés.
Ces derniers sont très satisfaits de ce mode de fonctionnement, qui leur permet de contrôler eux-mêmes leur travail au lieu d’avoir un patron sur le dos. C’est aussi rentable pour l’entreprise, qui élimine ainsi les postes de gestion traditionnels.
À la scierie la Doré, d’Abitibi Consolidated, on a également mis en place la gestion participative dans une section de l’usine. Les employés disent avoir développé des capacités qu’autrement ils n’auraient jamais eu la chance de mettre en pratique. Avantageuse pour les employés et les patrons, la gestion participative semble en voie de se développer à grande échelle.
Le lien vers le reportage (il faut descendre vers le bas de la page).
Je reviendrai dans un prochain billet sur la démocratie en entreprise.
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